以主打西北最常见的大碗面和烤羊肉起家，如今，这家“不起眼”的西北餐饮小店成长为拥有300多家直营店、员工23000名、销售额达到50多亿的餐饮巨无霸。

一路走来，西贝在经营实践中逐渐形成了自身独特的经营心法。

折腾，把更多资源投给未来

从1999年西贝莜面村品牌诞生；2011年，西贝将自身定位为“西北民间菜”，同年11月改为“西北菜；一年后，西贝又改成“烹羊专家”；2013年，西贝重拾“西贝莜面村”的定位。

对于产品定位一事，很多人认为是太过折腾。对此，西贝创始人贾国龙却不以为然。

贾国龙认为，西贝的折腾，从来不是为应对眼前，而是一直在打破边界，是在把更多资源投给未来。

门店PK，独创“裁判制”

随着西贝经营范围的扩大，严峻的组织管理问题也到来得猝不及防。显然，传统的经营方式已经不能适应公司的快速发展。

而在此时，一场比赛给予了贾国龙灵感。

“体育竞赛这种方式很公道，为什么运动员在场上永远那么热情？第一他是在比赛，第二裁判约束他不能犯规。”

2015年，西贝推出“裁判制”。以巡视的方式对经营门店进行考核。而巡视的裁判由总部派出。行为也会受到严格约束。一旦发现造假行为，则会面临被公司除名的危险。

此外，西贝在内部搭建赛场，进行门店PK。在PK过程中，对于表现突出的门店给予物质奖励，而对于店面出现的问题进行罗列分析，制定解决方案，并采取针对性培训。

利用“红冰箱”，发现问题

爱因斯坦曾说：“提出一个问题比解决一个问题更重要。”

西贝深谙此道，为了发现经营中的问题，在西贝推行“红冰箱工作法”，把红冰箱放在每家门店最显眼的位置，冰箱里面放的是客户投诉或是质检不合格的食品。

基于“千里之堤，溃于蚁穴”的危机意识，西贝十分注重问题的搜集。

在对食品的考核方面，西贝规定：退菜率必须控制在1%以内。通过红冰内所反映的问题，分析店里潜在经营风险。

除了利用“红冰箱”发现经营问题外，西贝注重员工归属感和责任感的塑造，鼓励员工主动暴露问题。

在企业经营中，发现问题后总会有办法解决，有些只是时间问题，而那些潜伏在经营中被忽视的问题，往往是致命的。

“红冰箱”的管理模式使西贝处于一个不断自我进化的良性循环中，也正是基于这种企业管理方式，西贝不断发展壮大。

把利分给奋斗者

在人才激励方面，贾国龙想法越发的通透。在他看来，相比较于极易复制的食材与设备，人才复制则不是一件易事。

为了留住人才，西贝走上了一条“不寻常”的管理道路。

在直营店，西贝实行合伙人制，门店占股40%，总部占股60%。

在员工薪酬方面，与一般企业“先干活后拿钱”不同，西贝推行“先拿奖金，再做事”。

在贾国龙看来，如若一名基层员工在市场上的平均薪资是五千元，他却给员工开六千元的工资，为员工赋能。

在管理企业时，贾国龙认为利益要向一线倾斜，不要只盯住成本不放，要眼光长远，并看到由此带来的效益。

“先把分利规则定下来，作为老板，这才是最有力量的。”先分钱，再赚钱，实则是通过利益分配来进行分权、分则，最终做成事，成就一批人。

除了利益分配外，在人才培养方面，西贝也是不遗余力。投资建立职业技术学校，并派青年厨师去外地学习、实践。

餐饮零售化

近期，以“新零售”为代表的新词层出不穷。但西贝认为，消费者在哪，西贝就应该在哪里。

凭借较为强劲的品牌优势，西贝进军零售业务，不断挖掘“西贝”的IP价值，进而获得更高的品牌溢价。

在商品的选择上，主要以供应链上游的生鲜肉类和西贝线下爆款单品为主。

其中，《舌尖上的中国》力推的张爷爷手工空心挂面，就是西贝独家买断并引进的传统手工制作工艺。

商品选择刚好印证了贾国龙理解的餐饮零售：“说到底，就是餐饮企业把产品完全做成一个商品在各种场景卖。”

餐饮行业经营是一个复杂的体系，需要考虑产品定位、研发、管理、供应链、质量把控等一系列问题。在多年的摸爬滚打中，西贝形成了独特的经营之道。未来，期许西贝秉承此道，谱写更辉煌的愿景。